‘O olho do dono’: Na Raia e Drogasil, bancar o digital exigiu estômago

Numa carta que acaba de ser publicada, a Absoluto conversou com CEOs de três investidas para mostrar como a presença de um acionista de referência nessas empresas funciona como um “eixo de sustentação para a visão de longo prazo,” permitindo tomar decisões difíceis.

Apesar de, na prática, ser uma corporation, a RD Saúde se encaixa nesse perfil de empresa por ainda ter as famílias fundadoras da Raia e da Drogasil como acionistas e com representantes no conselho e na gestão.

Eugenio de Zagottis, que foi vp financeiro da empresa até 2024 e é bisneto do fundador da Raia, disse que o modelo de corporation da Raia é bem diferente do americano, “onde o conselho atua apenas como instância de validação ou em situações extremas.”

“Nossa dinâmica com as famílias é de alinhamento estratégico constante. Nós temos forte descrença no modelo de corporations. O CEO detém a autonomia da execução e do time, mas encontra no board uma governança muito ativa. Não é um rito processual ou passivo. É um ambiente de questionamento e validação de passos,” disse ele.

Esse modelo permitiu, por exemplo, que a companhia apostasse pesado no digital em 2018, quando as vendas online ainda representavam cerca de 1% da receita. 

Isso gerou pressão nas margens no curto prazo, com as despesas administrativas saltando de 13% em 2018 para 30% em 2024, mas as vendas digitais hoje são quase um terço do negócio.

A Absoluto nota que numa indústria fragmentada e de margens estruturalmente baixas, qualquer investimento relevante sem contrapartida imediata de receita “exige bastante convicção.” 

“Trata-se de uma decisão que impacta diretamente o lucro e a própria remuneração dos acionistas. Apesar disso, a companhia teve firmeza para investir intensamente em sua transformação digital, especialmente após a pandemia.” 

Marcilio Pousada, que foi CEO da RD Saúde por anos e hoje é o chairman da companhia, disse que tinha um “medo imenso de a gente perder muita rentabilidade no caminho.”

“Esse negócio de digital pode ser muito ruim se o Google e a entrega viram seus sócios. O nosso desafio era tirar esses caras da jogada. A gente segurou as despesas de vendas com força e conseguimos aumentar a margem de contribuição da loja para financiar o gasto de G&A, em especial tecnologia e pessoas para viabilizar a digitalização,” disse ele.

“Se você olhar o balanço de quem tentou digitalizar, quase todo mundo teve um vale de queda de margem muito abrupto. Eu morria de medo desse vale, mas com a gente não aconteceu. Tivemos uma pressão importante de G&A, mas a digitalização aumentou a recorrência e gerou um crescimento nas lojas maduras acima da inflação. Conseguimos defender a margem, mas investindo pesado e melhorando sempre.”

Outro exemplo: na crise de 2015, enquanto todos os concorrentes pararam de abrir lojas, a RD continuou expandindo organicamente. 

Marcilio disse que foi uma decisão de acionista. “O Antônio Carlos [Pipponzi] foi quem puxou isso,” disse ele. “Em outro momento, apareceu muita pressão para compra de grandes redes, com outros grupos crescendo muito rapidamente com teses de consolidação de mercado. Você acha que o mercado financeiro e o board não nos questionaram? Mas o Antônio Carlos sempre foi firme para seguirmos focados em expansão orgânica, junto com as outras duas famílias.”

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