Agentes da IA fazem surgir nova dúvida no centro do comando: quem deve ser responsável por essa nova tecnologia?

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A reunião terminou sem resolução. Alguns meses depois, a empresa elaborou uma descrição de vaga para o cargo de Chief AI Officer (diretor de Inteligência Artificial), juntando-se a empresas como Dell, Pfizer, PwC, UBS e Expedia.

Segundo artigo de Toby Stuart, diretor acadêmico do Instituto de Inovação Empresarial da Haas School of Business, UC Berkeley, publicado no Harvard Business Review, variações dessa cena estão acontecendo em salas de diretoria no mundo todo.

A IA agêntica, formada por sistemas autônomos capazes de tomar decisões complexas, está criando uma disputa por território no topo das organizações. A decisão sobre quem controla a IA influenciará a estratégia da empresa, os níveis de investimento e a distribuição da influência entre os líderes.

No caso da seguradora, um agente de IA que processa sinistros de forma autônoma é, ao mesmo tempo, um sistema tecnológico (CIO), um fluxo operacional (COO), uma questão de gestão de risco (CRO), um tomador de decisões financeiras com impacto no P&L (CFO), uma nova forma de trabalho (CHRO) e um usuário de dados (CDO).

Portanto, as decisões e ações do agente atravessam várias jurisdições funcionais — e são centrais para quase todas elas.

Quando vários líderes têm reivindicações legítimas sobre a mesma área, as organizações geralmente recorrem a uma de quatro respostas:

• entregar ao líder mais capaz;
• passar para quem está pressionando mais;
• enviar para um comitê;
• deixar com quem já tem orçamento.

Segundo Stuart, porém, nenhuma dessas opções funcionará para a IA agêntica. Para ele, talvez a pergunta certa não seja “Quem é dono da IA?”, e sim “Quem toma quais decisões?”.

A primeira pergunta cria uma disputa territorial. A segunda divide o problema em decisões específicas e atribui cada uma a quem está melhor posicionado para tomá-la.

O autor sugere pensar em todas as decisões que regem um agente de IA:

• quem decide o que o agente deve realizar e como o sucesso será medido;
• quem garante que ele seja construído com segurança e integrado aos sistemas existentes;
• quem definirá quais dados o agente pode acessar e como ele usará esses dados;
• quem determina o nível de autonomia do agente;
• quem coordena o relacionamento entre agentes e pessoas trabalham juntos;
• e quem define o o investimento inicial e o orçamento de inferência, além de medir se o investimento está valendo a pena.

Todas essas são decisões diferentes que exigem expertises diferentes.

E isso nos leva ao Chief AI Officer (CAIO).

É uma jurisdição nova. Nenhum executivo tradicional já foi responsável pela orquestração de sistemas autônomos. Mas isso se torna crítico à medida que a IA agêntica se transforma no novo tecido conectivo das organizações.

Segundo o autor, muitas empresas estão criando essa função devido à confusão sobre como proceder, seja porque reconhecem que a responsabilidade pela IA não pode pertencer a um único indivíduo, seja porque ninguém na atual equipe executiva possui a expertise ou a capacidade para liderar o processo de adoção de IA proativa.

Se a discussão se concentrar em quem é dono de quais decisões, ela se tornará mais produtiva, porque passará da abstração para a implementação. O CAIO, portanto, deve “possuir o mapa de direitos de decisão” sobre IA, sendo um orquestrador na empresa.

“Um diretor de IA que 'detém a IA' terá dificuldades, porque a IA permeia tudo. O que um CAIO pode controlar é a camada de coordenação. Na prática, isso significa ser responsável pelo mapa de direitos de decisão: criá-lo, mantê-lo, identificar lacunas e buscar clareza quando as atribuições entre líderes funcionais não estiverem claras", diz o autor.

O especialista deixa claro também que não existe uma resposta permanente. A tecnologia é ampla demais, rápida demais e importante demais para que qualquer arranjo dure muito tempo.

O CEO da seguradora que convocou aquela reunião inconclusiva tinha algumas opções. Ele poderia deixar que a voz mais alta vencesse. Ou poderia reconhecer que todos estavam certos e que seu papel não era escolher um vencedor, mas construir um sistema coordenado no qual cada executivo se tornaria responsável pelas suas decisões.

Esse é o verdadeiro trabalho de liderança em um momento de transformação organizacional nesta escala: criar o mapa que conecta propriedade e execução e revisá-lo sempre que a tecnologia ultrapassar a versão atual do organograma.