Por que equipes caóticas têm mais sucesso em seus projetos de inovação

Os resultados foram surpreendentes: equipes que começaram com baixa clareza sobre seus problemas e metas tiveram uma taxa de implementação de ideias superior a 80%, enquanto aquelas que definiram o problema com precisão desde o primeiro dia alcançaram apenas cerca de 50% de sucesso.

Os autores chamam essa abordagem vencedora de "descoberta". Em vez de se prenderem a suposições precoces, as equipes com maior taxa de sucesso passam por um processo inicialmente caótico, explorando e refinando o problema ao longo do tempo por meio da aprendizagem iterativa — processo que avança por ciclos repetidos de tentativa, avaliação e ajuste.

Cromwell e Harvey identificaram dois mecanismos principais que explicam por que as equipes "bagunçadas" vencem. O primeiro é a liberdade de busca: quando um problema é definido cedo demais, a equipe limita seu espaço de busca a um conjunto restrito de soluções. Um exemplo citado no estudo foi uma equipe que definiu com precisão que o problema era o processo de faturamento, criou uma solução eficiente, mas que falhou ao ser escalada por não prever obstáculos mais amplos da empresa.

Já outra equipe, que buscava resolver um problema de segurança para técnicos em atendimentos domiciliares, partiu de um problema mais ambíguo. Mas os membros exploraram ideias livremente, inspirando-se em fontes inusitadas como conversas casuais, feiras e documentários. Ao testar protótipos sucessivos, chegaram a uma solução que melhorou segurança, velocidade e confiabilidade, além de aprofundar o próprio entendimento do problema.

Outro mecanismo descrito pelos autores é o senso de comprometimento e seus efeitos na coesão da equipe. Quando o líder impõe uma definição clara de imediato, o engajamento dos membros pode diminuir se eles não se sentirem motivados pelo problema específico escolhido. Já no processo de descoberta, os membros compartilham suas próprias ideias, e o senso de oportunidade cresce em meio ao caos. Ao chegarem juntos a uma definição no meio do projeto, a coesão é muito maior, pois todos ajudaram a moldar a visão final.

Para cultivar esse ambiente, os líderes precisam mudar sua postura. Em vez de serem "capitães" que apontam o destino exato, Cromwell e Harvey sugerem que eles devem agir como "âncoras", que permitem que o barco oscile com as correntes sem se desviar demais.

A pesquisa estrutura o processo da inovação pela descoberta em três fases distintas:

• Exploração: Promoção da troca aberta de ideias, sem eliminar nada prematuramente.
• Convergência: Na metade do tempo determinado para a realização do projeto, a equipe deve pausar, refletir e decidir por uma única ideia. Se não convergirem até esse ponto, as chances de sucesso caem drasticamente para 25%.
• Execução: Aqui, o líder retoma o estilo tradicional, fornecendo direção clara, delegando e coordenando para tirar o projeto do papel.

De acordo com os autores, é importante que os líderes tenham flexibilidade para ajustar seu estilo e comportamentos de liderança ao longo do processo, para apoiar a exploração divergente ou a execução convergente, conforme necessário.

Embora abraçar a ambiguidade possa parecer contra-intuitivo e desconfortável, os autores defendem que essa é uma habilidade estratégica crucial. "Mesmo pequenos aumentos nas taxas de sucesso ao longo do tempo podem, em conjunto, ter um grande impacto positivo nos objetivos de inovação de longo prazo de uma organização", concluem Cromwell e Harvey.

*Com supervisão de Marisa Adán Gil