Da dívida às estrelas Michelin: o turnaround de Luiz Filipe Souza no premiado Evvai

Quando estava com 28 anos, o jovem chef Luiz Filipe Souza se sentou para uma mesa de negociação imaginando que ajudaria a reorganizar um restaurante em crise. Saiu dali como sócio de um negócio sem caixa, com estrutura pesada e uma dívida de R$ 4 milhões para administrar. Seu nome já constava do contrato social, e ele assumia 32% do passivo.

“Não tinha caixa nenhum na empresa nem capitalização possível”, disse em entrevista à Bloomberg Línea. “Além da responsabilidade de não dar prejuízo, eu tinha que gerar caixa para diminuir o passivo desde o começo do restaurante.”

Esse restaurante era o Evvai, hoje reconhecido pela crítica como um dos melhores restaurantes do Brasil e da América Latina.

A entrevista com Souza faz parte da série “Mesa de Negócios” da Bloomberg Línea, que conta histórias em que a gastronomia e o empreendedorismo se entrelaçam de forma destacada no mundo dos negócios no Brasil.

A recuperação da operação e das finanças não só se concretizou como veio acompanhada de resultados na cozinha.

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Com um trabalho autoral de inspiração e técnica italiana e um diálogo forte com a cultura brasileira, a casa conquistou aos poucos uma clientela fiel e disposta a pagar cada vez mais por um produto que se mostrou diferenciado.

Menos de uma década depois da reunião acima, o Evvai, sob o comando de Souza, é um dos três melhores restaurantes de São Paulo, segundo o Guia Michelin, um dos únicos cinco com duas estrelas do guia no Brasil, além de ser o 20º melhor restaurante da América Latina, segundo a revista Restaurant.

O Evvai surgiu em 2017 a partir do restaurante aberto um ano antes pelo chef italiano Salvatore Loi em Pinheiros, que levava seu nome. Os dois haviam trabalhado juntos no Fasano, e Souza atuava como subchefe da casa que acabou assumindo em momento de dificuldades - Loi saiu para montar sociedade com Paulo Barros no que viria a ser o primeiro Modern Mamma Osteria, o MoMa.

Souza tinha, portanto, experiência de peso na cozinha, mas carregava também algo menos comum entre pares da alta gastronomia mas muito valioso: formação em administração de empresas e passagem pelo mercado financeiro.

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Essa combinação se tornaria decisiva para atravessar o que ele descreveu como um ambiente “super hostil”, ainda mais duro do que o padrão de um setor conhecido por margens apertadas e casas que fecham por causa do resultado.

Do restaurante que dependia de negociação diária com fornecedores, o Evvai se tornou uma operação que fecha para descanso e reinveste com recursos próprios.

Para Souza, o aprendizado ficou. “Um restaurante alavancado precisa ser quatro, cinco vezes mais disciplinado”, disse.

Hoje, o Evvai trabalha apenas com menu degustação (que custa R$ 1.150 por pessoa) e fatura cerca de R$ 1,5 milhão por mês. O ticket médio gira em torno de R$ 1.800, considerando menu, bebidas e serviço.

Segundo o chef, a margem média anual fica próxima de 15%, patamar considerado elevado para o fine dining.

Além disso, nos últimos dois anos, o crescimento foi de 15% a 16% ao ano, ritmo que Souza disse estar próximo de um teto, dado o alto nível de ocupação.

Herança bendita e maldita

Apesar do passivo recebido por Souza, o Evvai não começou do zero. A casa herdou uma estrutura de alta gastronomia, mas tinha custos elevados e não contava mais com o respaldo de um chef consagrado ou de um público fidelizado.

Era uma aposta que incluía uma cozinha montada, uma equipe conhecida e a convicção de que o negócio poderia funcionar, desde que com uma operação disciplinada. “Falei: melhor eu encarar o desafio”, disse Souza.

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A casa abriu como um restaurante mais casual do que a estrutura sugeria. O plano à época era compensar um ticket médio menor com um giro mais alto. “Não fazia sentido um menino de 28 anos abrir um fine dining”, disse Souza.

Aos poucos, porém, “o próprio público puxou o restaurante para outro lugar”, disse. “Vieram pedidos por carta de vinhos melhor, serviço mais elaborado e uma experiência menos voltada ao volume.”

A pandemia acelerou a decisão de mudança no perfil do Evvai.

Com caixa curto para reabrir depois de meses fechado por causa das restrições à circulação de pessoas, Souza precisou escolher. E optou por trabalhar apenas com menu degustação.

“Foi uma questão de direção de caixa”, disse. “O menu degustação permite um planejamento melhor e muito menos perda.”

Com o formato fechado, a cozinha passou a saber exatamente o que seria servido, o que permitiu reduzir desperdício e variabilidade.

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Hoje, o restaurante atende cerca de 40 a 50 pessoas por noite, versus picos de até 200 clientes em uma sexta-feira nos primeiros anos.

Parte da receita vem também do consumo de vinho, segundo ele.

“O produto que mais vendemos é harmonização, mais do que garrafas individuais”, disse.

A casa oferece desde uma harmonização simples, denominada “sintonia”, por R$ 619, até uma versão “magna”, com grandes rótulos, por R$ 2.213.

A escolha dos vinhos é feita por Marcelo Fonseca, eleito sommelier do ano em 2025 pelo Guia Michelin.

Com a consumo de vinhos e, dependendo do perfil do cliente, de adicionais sazonais, como trufas, o ticket pode chegar a R$ 4.000 ou R$ 5.000 por pessoa, segundo Souza.

A lógica, segundo ele, não é aumentar o markup (índice que leva em conta o custo de produção e o preço de venda e que ajuda a definir a precificação) mas trabalhar margem de contribuição. Em produtos ultra premium, a margem unitária cai, mas o impacto no faturamento total é relevante.

Cobrar caro não significa sobrar mais para a casa, segundo o chef. Souza detalhou uma estrutura de custos pesada, da equipe aos insumos.

No salão, profissionais precisam ter uma qualificação que inclui falar duas ou três línguas. Na cozinha, lideranças técnicas são mais caras. Há ainda os “pacotes acessórios”: louças, talheres, taças de alto padrão, papelaria e impressão de materiais que acompanham a experiência.

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As escolhas de insumos não são de commodities, disse. “O tomate que eu compro não é o da feira do Ceasa.” Há também ingredientes de alto valor agregado, como carne do gado wagyu a R$ 1.500 o quilo e trufas que chegam a R$ 8.000.

“Se eu fosse seguir a margem padrão, o cliente não pagaria o preço final”, afirmou. “Nós esprememos a margem para manter o padrão.”

Duas casacas

Desde o início, Souza assumiu a rotina de alguém que veste duas “casacas”: a de chef e a de sócio.

“A partir do momento que você tem a casaca do sócio, uma interfere na outra”, disse. “Se eu deixo esses dois mundos colidirem toda hora, nem uma coisa nem a outra funciona.”

Nos primeiros anos, a interferência foi constante.

Em um cenário de aperto de caixa, decisões emocionais custaram caro. “No desespero para manter o restaurante funcionando, eu extrapolava o racional”, afirmou. “Tinha boleto atrasado, eu pagava duas, três vezes sem saber.”

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A virada começou pouco antes da pandemia, com a entrada de uma consultoria financeira e, depois, de um novo sócio, especialista em ativos estressados. “Foi importantíssimo para me dar a paz de que eu precisava para focar na operação”, disse.

O controle de fluxo de caixa, a separação clara de funções e a disciplina financeira passaram a nortear as decisões.

Além disso, a citada mudança para o menu degustação reduziu a volatilidade e mudou a operação. “Antes, havia dias com dez clientes e outros com 150, um cenário que tornava o planejamento quase impossível”, contou. “Na segunda-feira, eu tinha equipe sobrando; na sexta, faltava tudo”, disse.

Com reservas obrigatórias, menu único e reconhecimento crescente, a dispersão entre os dias da semana diminuiu. A previsibilidade abriu espaço para o planejamento anual e reduziu a dependência de “tirar todo o suco da laranja” nos meses fortes de demanda para atravessar e sobreviver nos mais fracos.

Michelin como ativo

Souza disse que o reconhecimento internacional conquistado pela casa e por sua equipe nunca foi fruto de vaidade. “Os prêmios sempre estiveram atrelados a bons resultados”, disse.

Segundo ele, as estrelas Michelin trouxeram um novo público, inclusive estrangeiros, atraídos pela relação custo-benefício do Brasil.

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O menu de um restaurante duas estrelas Michelin nos Estados Unidos ou na Europa dificilmente custa “apenas” US$ 200.

Com o aumento da clientela, o resultado melhorou. O chef estimou que a primeira estrela tenha gerado um salto de cerca de 40% no faturamento do Evvai; e, “desde que ganhamos a segunda estrela, 30% a mais”, afirmou.

Mais do que volume, o selo mudou o comportamento do cliente. “Ele confia mais, adere à harmonização, gasta mais.” Para o negócio, isso significou menos volatilidade e mais previsibilidade.

Uma terceira estrela Michelin, disse, seria bem-vinda, mas não é o objetivo. “Se algum prêmio não trouxer retorno, provavelmente não vai interessar”, afirmou.

A ideia de uma expansão com novas unidades também é vista com cautela. O caminho mais provável é outro: formar um grupo e tornar-se sócio de projetos de talentos que cresceram dentro do Evvai.

“Meu sonho não é ter outros restaurantes”, disse. “Quero ser sócio das pessoas que ajudei a criar aqui.”

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