Do pasto ao prato: o rigor de Sylvio Lazzarini com a qualidade da cadeia no Varanda

Quando abriu as portas do primeiro Varanda Grill em São Paulo, em 1996, Sylvio Lazzarini já era uma autoridade na pecuária nacional pela atuação na criação de gado. Naquele momento, decidiu entrar no mundo da gastronomia com uma proposta ambiciosa: “queria ter a melhor steakhouse do Brasil”, disse em entrevista à Bloomberg Línea.

Trinta anos depois, o grupo tem quatro casas na maior cidade do país, atende entre 18.000 e 20.000 mil clientes por mês e se consolidou como um endereço dos mais importantes para a gastronomia e para os negócios da cidade.

Os restaurantes têm filas constantes e, independentemente da avaliação subjetiva sobre a comida, são ponto de encontro recorrente para executivos, empresários e políticos em reuniões que ajudam a moldar a economia.

A entrevista com Lazzarini faz parte da série “Mesa de Negócios” da Bloomberg Línea, que conta histórias em que a gastronomia e o empreendedorismo se entrelaçam de forma destacada no mundo dos negócios no Brasil.

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Para o hoje consagrado restaurateur, o caminho para a construção da marca se deu com a ambição de não ser apenas mais uma casa de carnes em uma cidade acostumada a nomes de tradição e churrascarias no modelo de rodízio.

O plano teve como objetivo competir por um caminho que Lazzarini descreve como mais difícil e, potencialmente, mais rentável no longo prazo, sempre de olho na qualidade da carne, garantida pelo controle sobre a produção e distribuição.

“Desde o primeiro dia eu defini que nós seríamos diferentes, ou seja, que iríamos competir por diferenciação, sempre”, disse Lazzarini, que segue como CEO do Grupo Varanda.

No começo, a ideia soava pretensiosa. “O pessoal dava risada”, contou. Mas, para Lazzarini, a ambição não se tratava de uma peça de marketing, e, sim, consistia em uma definição operacional do padrão a ser perseguido.

A tese do negócio, segundo ele, era simples na formulação e complexa na execução. Para ele, o Varanda não poderia disputar reputação por meio de artifícios ou modismos. “Aqui não tem gorgonzola ou aquela coisa de dry aged, nada disso. O foco é a carne mesmo, a qualidade”, fez questão de ressaltar.

E a qualidade da carne, por sua vez, dependeria de uma decisão que moldaria o grupo nas décadas seguintes: controlar a cadeia de fornecimento. “Eu estabeleci que nós deveríamos ter o contato direto com o produtor, aquele velho conceito real de comida que vem da fazenda para a mesa, que é o que nós temos”, disse.

O ponto fundamental, segundo ele, é que não se trata de uma narrativa ilustrativa. A diferença competitiva do Varanda está, em sua visão, no que acontece antes de o prato chegar à mesa.

O grupo estruturou essa frente por meio da Intermezzo Carnes, a partir de 2001, empresa do próprio grupo que faz a seleção e a logística do insumo.

O modelo inclui um entreposto no bairro da Mooca, na zona leste da cidade de São Paulo, e uma operação que permite comprar de produtores parceiros e abastecer as unidades com padronização.

“A grande diferença que ninguém tinha era o entreposto do nosso nível, o contato direto com o produtor e a carne aqui”, afirmou.

A partir dessa estruturação, ele disse que conseguiu alterar a lógica de dependência externa. “Quando eu abri o Varanda, praticamente 75% das carnes eram importadas. Sabe quanto é hoje? Zero”, disse.

O controle da cadeia aparece também como explicação para o desempenho financeiro do grupo.

Lazzarini afirmou que o Varanda opera com margem Ebitda de 23%. Para ele, o que sustenta esse patamar em um setor conhecido por margens estreitas são dois fatores: “produtividade marginal da mão-de-obra e controle do CMV [Custo de Mercadoria Vendida] via compra direta e estrutura própria”, disse, ressaltando a importância de não ser refém do preço imposto por intermediários.

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Nesse contexto, os planos de expansão seguem no horizonte, mas com cautela e leitura de cenário e, portanto, sem pressa.

“Nós vamos para o Rio de Janeiro, está na linha”, disse. Em seguida listou destinos potenciais como Salvador, Recife, Fortaleza, Curitiba e Belo Horizonte.

Para a capital fluminense, disse que já há localização definida e cronograma indicativo. “No Rio de Janeiro, o Jardim de Alá”, afirmou em referência ao parque que faz a divisa entre Leblon e Ipanema, na zona sul. A previsão, segundo ele, não é para o curto prazo. “É para 2027”, disse.

Do campo à fila na porta

A visão de cadeia não veio do restaurante mas do campo.

Lazzarini fez carreira na pecuária, foi presidente da Associação Brasileira dos Criadores de Gado e atribui ao passado como produtor parte relevante do que o Varanda Grill se tornou. “Muito” dessa construção do modelo do restaurante vem dessa experiência, disse na entrevista.

Além de conhecer a produção de gado, ele destacou sua atuação como autor e referência técnica no setor. “Eu escrevi 14 livros sobre a pecuária de corte. Oito deles são sucessos até hoje, vendidos em todas as universidades”, disse.

A passagem para o mundo da gastronomia começou com uma ideia que, segundo ele, era anterior ao Varanda. Quando deixou a fazenda, pretendia montar uma distribuição de carne de alta qualidade, porque não enxergava um canal claro para o produto chegar ao consumidor.

Ele descreveu uma cena que o marcou: ao acompanhar um abate, ouviu do frigorífico que sua carne seria exportada. A proposta era pagar um prêmio pequeno. Ele recusou. “Eu fui o primeiro produtor do Brasil a receber diferencial de prêmio”, disse, ao lembrar que recebeu um adicional de 10% sobre o valor.

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A experiência reforçou a convicção de que havia valor na qualidade mas também uma dificuldade estrutural em capturar o mesmo no mercado interno.

O Varanda surgiu como restaurante no momento em que Lazzarini foi convidado a ser sócio de uma operação existente e decidiu transformá-la.

A partir dali, o negócio ganhou tração com um padrão que virou rotina: “Fila de espera na porta direto. Fila de espera”, disse, apontando um reflexo do sucesso. A expansão veio em sequência, com novas casas abertas ao longo do tempo.

Com o foco em qualidade e alta demanda, a casa consolidou um posicionamento premium. Segundo ele, o ticket médio gira em torno de R$ 190 e cresce de forma constante. Ainda assim, ele defendeu que o Varanda pratica preços abaixo da média da concorrência direta, graças ao controle operacional.

Essa disciplina aparece também no jeito como ele descreve a gestão do dia-a-dia. A atuação do empresário é com “dois olhos no custo e um na receita”, disse. Seu foco é controle “de tudo, com treinamento de equipe e muito processo”.

Foco na retenção da equipe

O negócio do Varanda Grill também foi construído em cima da valorização da equipe, destacou o empresário.

Durante um almoço no restaurante dos Jardins, Lazzarini interrompeu a conversa com a Bloomberg Línea uma dezena de vezes para apresentar muitos dos funcionários, falar sobre o tempo que cada um tinha de casa e sobre tudo o que já fizeram no restaurante e como a casa se orgulha dessa equipe.

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Em um contexto em que donos de restaurantes em cidades como São Paulo constantemente reclamam da dificuldade de conseguir e, principalmente, reter mão-de-obra, Lazzarini disse que esse não é um desafio que ele enfrenta.

“Pagamos bem, acima da média do mercado, valorizamos nossos funcionários e oferecemos oportunidade para crescerem. Nosso turnover é muito baixo”, disse. Para ele, essa combinação reduz rotatividade, preserva treinamento e sustenta um nível de entrega que traz o cliente de volta.

A dificuldade de contratação, hoje relatada por muitos donos de restaurantes, aparece para ele como oportunidade de estruturar um funil de formação interna. “Formar novos funcionários é uma forma de conseguir mão-de-obra”, disse.

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